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行業(yè)巨變，誰能治愈保險業(yè)務(wù)員的精神內(nèi)耗？

現(xiàn)在壽險行業(yè)的自媒體的一個創(chuàng)業(yè)風(fēng)口是賣課件給代理人。據(jù)說去年一家頭部的自媒體號賣了500萬元。

今年很多壽險視頻號都?xì)⒌搅诉@個領(lǐng)域。保險自媒體號變現(xiàn)一直是個老問題，特別是短視頻模式，因?yàn)榭蛦蝺r高、復(fù)購率低、產(chǎn)品專業(yè)度高和需求不夠顯性，通常是叫好不叫座。

反而是文字方式的，通過產(chǎn)品對比在一些知識問答平臺上做得比較成功?，F(xiàn)在的保險短視頻自媒體基本上是以同行圍觀為主，只有極少的客戶轉(zhuǎn)化到私域流量進(jìn)行二次開發(fā)。

微信視頻號是這幾年短視頻的新賽道，因?yàn)橥ㄟ^好友推薦，更適合做圈層。壽險類自媒體獨(dú)辟蹊徑，以代理人群體作為變現(xiàn)方式，收到了奇效。

其實(shí)他們是抓住了壽險業(yè)務(wù)員的焦慮情緒和發(fā)展預(yù)期。課程主要以銷售技能、產(chǎn)品、服務(wù)等為主，對業(yè)務(wù)員實(shí)戰(zhàn)有較好的作用，通常一場直播時長四個小時左右，場觀以萬計(jì)，轉(zhuǎn)化率一般在1%左右。

這反映一個現(xiàn)狀，一方面壽險行業(yè)增員難，另一方面，培訓(xùn)的質(zhì)量跟不上，所以出現(xiàn)了培訓(xùn)需求井噴。換句話說，如果真的能給業(yè)務(wù)員賦能，那公司或者平臺是有價值的。

相比壽險自媒體，產(chǎn)險自媒體的變現(xiàn)難度更大。一方面是產(chǎn)險的業(yè)務(wù)的to b屬性更重，銷售決策因素復(fù)雜，所以通過產(chǎn)險自媒體獲額再二次銷售轉(zhuǎn)化更難；

第二是因?yàn)楫a(chǎn)險行業(yè)的培訓(xùn)空間小，我們注意到一些產(chǎn)險自媒體也在嘗試以壽險賣課件的方式變現(xiàn)，但難度很大。

分析原因，無外乎這么幾點(diǎn)，一是產(chǎn)險業(yè)務(wù)市場化不如壽險，產(chǎn)險銷售的思維習(xí)慣是資源，對自我技能提高的需求不高，二是產(chǎn)品性質(zhì)不一樣，壽險主要是以挖掘需求主為，更講究技巧，而產(chǎn)險需求明確，更講究的是條件（資源）。

也因此，產(chǎn)險的銷售培訓(xùn)一言難盡，更多是任務(wù)攤派，造成了行業(yè)和業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)型較慢，銷售體制改革已是必然。

從課件銷售反映的情況來看，一個是有需求但行業(yè)滿足不了，一個是需求不大，必要性在增加，但行業(yè)幾乎沒有布局。

同一個世界，同一種焦慮。

但我們再次聚焦目前的產(chǎn)險基層業(yè)務(wù)人員，會發(fā)現(xiàn)很大比例的業(yè)務(wù)員和公司是相互遷就，業(yè)務(wù)員完成一點(diǎn)工作指標(biāo)，拿著低微的工資，另外自己做點(diǎn)其他的項(xiàng)目。很多業(yè)務(wù)員是墻內(nèi)開花墻外香，本職工作馬馬虎虎，自己項(xiàng)目風(fēng)生水起。另一方面，對于公司來講，員工完成任務(wù)已是萬事大吉了。

這就造成了目前產(chǎn)險業(yè)基層人才浪費(fèi)和無人可用的尷尬境界。談轉(zhuǎn)型，我們不能只談員工的轉(zhuǎn)型，而是企業(yè)整體的轉(zhuǎn)型，我們要考慮的是戰(zhàn)略、培訓(xùn)和考核等一系列的調(diào)整。

一個深耕基層的管理者說，員工與企業(yè)之間的關(guān)系是最好調(diào)解的，因?yàn)殡p方的需求非常明確，很容易達(dá)成一致性，但現(xiàn)實(shí)的鴻溝卻是巨大的，比如說：

領(lǐng)導(dǎo)：你看你一個月就這點(diǎn)業(yè)務(wù)，還浪費(fèi)了一個正式編制。

員工心里想：什么正式編制，又不是行政事業(yè)單位，說不行就讓我走人了。

領(lǐng)導(dǎo)：你看你能不能這個月多做一點(diǎn)，公司缺業(yè)務(wù)。

員工心里想：市場的差距這么大，我那兩千底薪貼出來也不夠用。

領(lǐng)導(dǎo)：能不能把精力花在工作上，你畢竟是公司員工。

員工心里想：我24小時花在工作上，可是還養(yǎng)不起家庭

……

公司有擺爛的員工，也有被誤殺的員工，讓公司利益和員工利益一致，激活員工特別是被誤殺的員工的積極性，才能形成形成良好的公司氛圍。流水不腐，戶樞不蠹，這樣才能形成百舸爭流的良性局面。

如果公司以直銷業(yè)務(wù)為主，業(yè)務(wù)員就是最大的生產(chǎn)力，山中才一日，世上已千年，互聯(lián)網(wǎng)銷售方式已層出不窮，但是很多公司的基本法以不變應(yīng)萬變，無法適應(yīng)新的市場環(huán)境。

歸根到底，產(chǎn)險行業(yè)缺乏銷售文化，這是資源性行業(yè)的必然趨勢。比如銷售員工的地位明顯不如管理員工，一個是“賣保險”的，一個類似于機(jī)關(guān)單位的，久而久之，形成大小不一的官僚機(jī)構(gòu)，嚴(yán)重挫傷了基層銷售員工的積極性。

上世紀(jì)九十年代，是保險行業(yè)的春天，一些高學(xué)歷的人才拼搏在市場一線，走街串巷，成就了一個個神話，而如今的行業(yè)，很多公司的基層如一攤死水，春風(fēng)不度。

問渠如得清如許，為有源頭活水來，行業(yè)需要注入新的管理思維，破局重生。