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某小公司的業(yè)務(wù)員小唐有點(diǎn)郁悶，他突然從經(jīng)代部門被調(diào)到了綜拓部門，從事產(chǎn)壽險(xiǎn)的交叉銷售。

我說(shuō)那不是好事嗎？

他說(shuō)算了吧，這樣的項(xiàng)目沒(méi)個(gè)三五年是不會(huì)有成績(jī)的，天天要培訓(xùn)，要和他們?cè)谝黄穑@個(gè)又不是做經(jīng)代，政策好就馬上上量的。

我說(shuō)那你就慢慢做吧，這個(gè)未來(lái)還是個(gè)風(fēng)口。

他說(shuō)哪行嗎？我一個(gè)月業(yè)務(wù)量要100萬(wàn)才達(dá)標(biāo)，然后做綜拓一個(gè)人也搞不定呀，不可能邊聊天邊報(bào)價(jià)呀。他們又不專業(yè)，也不會(huì)自助出單。

我說(shuō)那你打算怎么辦呢？

他說(shuō)反正人數(shù)要求嘛我覺(jué)得可以完成的，找些朋友注冊(cè)一下，抓壯丁唄，業(yè)務(wù)量嘛想辦法經(jīng)代那邊要一點(diǎn)過(guò)來(lái)，這樣今年的KPI就可以完成了。

我說(shuō)這也是個(gè)辦法，要不然你只能等著被改善。

他說(shuō)是的，公司上下不都是圍著KPI轉(zhuǎn)嗎？上到領(lǐng)導(dǎo)下到員工，而且領(lǐng)導(dǎo)任期也有限制，誰(shuí)愿意為了一個(gè)三五年的項(xiàng)目犧牲自己的KPI呢？你以為領(lǐng)導(dǎo)不知道我的難處嗎？領(lǐng)導(dǎo)也要有個(gè)交待呀。

上次我和一個(gè)大公司領(lǐng)導(dǎo)聊天時(shí)，他談到對(duì)待科技的態(tài)度時(shí)說(shuō)，我們目前通過(guò)評(píng)分篩選可以選到自己要的業(yè)務(wù)，沒(méi)有必要去嘗試新的技術(shù)，畢竟回報(bào)期太長(zhǎng)了，現(xiàn)在能完成KPI就可以了。

好吧，這就是目前套在產(chǎn)險(xiǎn)各層級(jí)人員身上的緊箍咒——KPI指標(biāo)。KPI指標(biāo)全名是Key Performance Indicator（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)估），是公司從自身的整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身的目標(biāo)及戰(zhàn)略出發(fā)，對(duì)戰(zhàn)略需要進(jìn)行有效分解之后形成的。

KPI是一種衡量員工表現(xiàn)好壞、對(duì)公司整體進(jìn)行績(jī)效管理的工具，與公司的整體策略和目標(biāo)密切聯(lián)系。

對(duì)員工來(lái)說(shuō)，KPI考核意味著，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)（一般是以月為單位）要完成哪些任務(wù)，達(dá)成哪些目標(biāo)。公司會(huì)根據(jù)完成任務(wù)的多少和價(jià)值，進(jìn)行按勞付酬，或者按貢獻(xiàn)付酬。

與KPI相對(duì)應(yīng)的是另一個(gè)指標(biāo)是OKR——Objectives and Key Results(目標(biāo)與關(guān)鍵成果法），明確目標(biāo)，并通過(guò)設(shè)立關(guān)鍵成果來(lái)跟蹤目標(biāo)完成情況。目標(biāo)與關(guān)鍵成果法由英特爾公司創(chuàng)始人發(fā)明，并在谷歌、臉書(shū)、領(lǐng)英等企業(yè)廣泛引用，2014年后傳入國(guó)內(nèi)，百度、華為、字節(jié)跳動(dòng)等企業(yè)都在逐漸使用和推廣。

兩者均遵循管理SMART原則，即目標(biāo)必須是具體的、可以衡量的、可以達(dá)到的、與其他目標(biāo)有相關(guān)性、有明確的時(shí)間進(jìn)度。但兩者又有區(qū)別：OKR聚焦于最終的目標(biāo)，讓我們做正確的事情，KPI聚焦于運(yùn)營(yíng)的過(guò)程指標(biāo)，讓我們按正確的方法做事情，以提高效率。

以產(chǎn)險(xiǎn)行業(yè)來(lái)講，如果是OKR思維，員工會(huì)想到客戶數(shù)據(jù)、客戶復(fù)購(gòu)率、渠道開(kāi)拓、承保品質(zhì)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)承保盈利。

如果是KPI思維，就會(huì)聚焦賠付率、費(fèi)用率、綜合成本率，并把這些指標(biāo)向下級(jí)機(jī)構(gòu)分?jǐn)偂?

不同的思維方式，員工的關(guān)注點(diǎn)不一樣，KPI思維更關(guān)注數(shù)字，是一種負(fù)激勵(lì)，員工要么不接受，要么為了員工少扣錢，做假數(shù)據(jù)，主管為了自己少扣錢，明知有假數(shù)據(jù)也上報(bào)……另外，被考核的員工及干部只關(guān)注KPI，其它的不重視，而KPI又不能全部涵蓋企業(yè)發(fā)展的所有指標(biāo)。

而OKR思維更關(guān)注行為，是一種加法和激勵(lì)，把公司利益和員工利益捆綁在一起，更容易激發(fā)員工的創(chuàng)造性。

從管理學(xué)上來(lái)講，KPI考核體系更多應(yīng)用在成熟穩(wěn)定的大公司，比如制造行業(yè)，在產(chǎn)品和市場(chǎng)明確的情況下，KPI有助于提高運(yùn)營(yíng)效率，但在需要捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)和創(chuàng)新迭代的時(shí)代，KPI會(huì)阻礙創(chuàng)新。

而OKR能夠以終為始，始終聚焦于客戶的需求和變化，不斷進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新迭代，滿足客戶需求，引領(lǐng)市場(chǎng)潮流。

OKR適合行業(yè)不成熟、處在轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，還有專家建議，相對(duì)于扁平化的公司，那些層級(jí)多的公司更適合OKR，它能夠解決部門之間的內(nèi)耗和方向背離問(wèn)題，讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)有明確的指南針和方向——以客戶為中心。

回到文章開(kāi)頭，如果用OKR指標(biāo)考核小唐，首先要給他們部門設(shè)置一個(gè)三年計(jì)劃，比如車險(xiǎn)非車指標(biāo)，然后根據(jù)綜拓的市場(chǎng)數(shù)據(jù)設(shè)置小目標(biāo)，比如活躍度、裂變指數(shù)、轉(zhuǎn)換率等等，再由部門自己討論，形成自己部門的OKR指標(biāo)：比如每周拉新活動(dòng)、裂變種子用戶拜訪和培訓(xùn)活動(dòng)等等。當(dāng)完成這些關(guān)鍵結(jié)果，就有激勵(lì)機(jī)制，這樣長(zhǎng)期堅(jiān)持，就可以水到渠成。

當(dāng)我們呼吁行業(yè)需要長(zhǎng)期主義，從數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)向客戶經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化的時(shí)候，我們更需要找到合理的工具，讓公司上下同欲，在目標(biāo)和行動(dòng)上達(dá)在一致，才有可能宕開(kāi)一筆，書(shū)寫(xiě)更好的未來(lái)。