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    對于這三重危機，陽光保險的核心管理層首先是界定了其影響程度。

   “地震和雪災(zāi)的危機都是突發(fā)性的?！睆埦S功在公司內(nèi)部堅定而清晰地表示，“它們對于公司的影響，已經(jīng)涵蓋在我們保險精算的模型之中。但是金融危機的影響將是長期的，而且有很大的不可知性，因此必須引起高度重視。”

    對于一家快速成長的公司而言，危機的到來就像是成年禮。它把公司成長中不健康的因素清除出去，并考驗公司自身對風(fēng)險的承受能力。

    此時的陽光保險，正處于一個快速成長的高峰期。截至2008年6月末，陽光保險的總資產(chǎn)已經(jīng)達到311億元，其省級分公司已經(jīng)遍布全國。

    對于快速成長中的這個門檻，張維功高度重視。他已經(jīng)看到了公司充足現(xiàn)金流背后的隱患。

    對于像陽光保險這樣的企業(yè)來說，看到隱患是關(guān)鍵的一步。沿著正確的企業(yè)戰(zhàn)略和步驟，公司在進入市場初期，可以從快速增長的市場中拿到相當(dāng)?shù)姆蓊~，因此現(xiàn)金流大量涌入。但此時也往往是企業(yè)開始盲目樂觀之際，對于成本控制的放松、團隊執(zhí)行力的弱化、對市場跟蹤的懈怠，都源于這個時候。因此，危機的到來對陽光保險而言是一場成年禮，十分恰當(dāng)。

    在一家正常運行的公司里發(fā)現(xiàn)隱患，是管理藝術(shù)的體現(xiàn)。這取決于最高管理者是否戰(zhàn)斗在一線、是否有敏銳的眼光，以及對整家公司的熟悉程度。張維功正是這樣的人，他像熟悉自己手掌上的紋路一樣熟悉這家公司的運作。當(dāng)經(jīng)濟的波動到來的時候，他第一時間從數(shù)據(jù)的變化中嗅到了空氣中的異樣。2008年10月，以一次在北京香山舉辦的公司高管的戰(zhàn)略會議為發(fā)端，一場對公司的反思運動，在陽光保險公司開始了。

    這正是一家快速成長公司真正夢寐以求的時刻。