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    紅黃藍(lán)管理模式

    2008年10月25日，由商界傳媒聯(lián)合長(zhǎng)江商學(xué)院、紅杉資本、北大縱橫咨詢集團(tuán)等機(jī)構(gòu)發(fā)起舉辦的“2008商界論壇•最佳商業(yè)模式中國(guó)峰會(huì)”召開，在其最佳“商業(yè)模式”評(píng)選中，陽(yáng)光保險(xiǎn)的“紅黃藍(lán)贏利模式”獲得“最佳商業(yè)模式”大獎(jiǎng)。此次入選最佳商業(yè)模式前十名的企業(yè)還包括了蘇寧電器、中國(guó)動(dòng)向、華誼兄弟等企業(yè)。而歷屆獲獎(jiǎng)企業(yè)如聯(lián)想、蒙牛、盛大、萬(wàn)達(dá)、騰訊、分眾傳媒等都已成為行業(yè)翹楚。

    頒獎(jiǎng)會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)給予陽(yáng)光保險(xiǎn)集團(tuán)的頒獎(jiǎng)詞是：“陽(yáng)光保險(xiǎn)集團(tuán)的‘紅黃藍(lán)贏利模式’，衡量標(biāo)準(zhǔn)是邊際成本率，而不是簡(jiǎn)單的賠付率。它清楚地解釋了業(yè)務(wù)質(zhì)量與銷售成本之間的關(guān)系，避免了管理者單一的思考慣性，是公司承保業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)效益的根本，是行之有效的贏利模式。該模式為陽(yáng)光保險(xiǎn)在經(jīng)營(yíng)兩年多一點(diǎn)的時(shí)間就實(shí)現(xiàn)盈利做出了實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)?！?

    這是張維功作為一個(gè)管理者推出的贏利模式。在保險(xiǎn)業(yè)這個(gè)古老而又年輕的行業(yè)里，一家年輕中國(guó)公司的中年管理者，已經(jīng)開始了世界級(jí)的創(chuàng)新。

    不久，紅黃藍(lán)贏利模式就升級(jí)為紅黃藍(lán)管理模式。

    紅黃藍(lán)管理模式實(shí)際上是來(lái)自于陽(yáng)光保險(xiǎn)在保險(xiǎn)業(yè)務(wù)中的實(shí)際需求和國(guó)際通行的藍(lán)海戰(zhàn)略在國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)的靈活應(yīng)用。其中蘊(yùn)藏著的靈活管理的思想，是中國(guó)文化和西方管理的優(yōu)秀結(jié)合。

    紅黃藍(lán)管理模式的中國(guó)特征和金融業(yè)特征極為突出。由于保險(xiǎn)業(yè)是國(guó)內(nèi)需求旺盛的產(chǎn)業(yè)，但是其恢復(fù)經(jīng)營(yíng)的歷史非常短暫，因此業(yè)務(wù)贏利模式并不明確，在這種情況下，陽(yáng)光保險(xiǎn)公司選擇定量式的業(yè)務(wù)管理，對(duì)于在競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下取得盈利，起到了至關(guān)重要的作用。

    之所以認(rèn)為這種管理模式是世界級(jí)的創(chuàng)新，是因?yàn)樵谌蚧?jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)下，發(fā)展中國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展所表現(xiàn)出來(lái)的不穩(wěn)定性是普遍的，而對(duì)成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的發(fā)展路徑學(xué)習(xí)以及動(dòng)態(tài)調(diào)整，是發(fā)展中國(guó)家民族企業(yè)的普適之道。

    所謂“紅黃藍(lán)管理模式”是指為達(dá)成組織管理目標(biāo)，以邊際成本率為衡量標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)文化導(dǎo)入、人員管理、銷售資源政策、績(jī)效管理等有效手段，從根本上改變經(jīng)營(yíng)單位及員工的價(jià)值導(dǎo)向，保證客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)、保證經(jīng)營(yíng)單位贏利的一種管理模式。

    紅黃藍(lán)管理模式的內(nèi)核是這樣的：在陽(yáng)光保險(xiǎn)的實(shí)踐過(guò)程中，由于保險(xiǎn)業(yè)涉及的業(yè)務(wù)方向和業(yè)務(wù)區(qū)域很廣，而且區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)狀況、賠付水平等差距都很大。產(chǎn)險(xiǎn)公司考核經(jīng)營(yíng)單位是否贏利的參數(shù)通常是賠付率和費(fèi)用率。相對(duì)而言，賠付率和費(fèi)用率都是比較簡(jiǎn)單的指標(biāo)，賠付率是指一個(gè)時(shí)期內(nèi)的賠款支出占保險(xiǎn)費(fèi)收入的百分比；費(fèi)用率則指一定時(shí)期內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用開支總和占保費(fèi)收入的百分比。因此，以往保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)單位的管理者思考本單位是否贏利的想法十分單一。

    但對(duì)于新興公司，這種考核方式的最大問(wèn)題是，沒有考慮到有些分支機(jī)構(gòu)開業(yè)時(shí)間晚、前期成本分?jǐn)偞?，費(fèi)用率自然高，可能的規(guī)模效應(yīng)（規(guī)模增加則固定成本就會(huì)分?jǐn)偟酶啵┑纫蛩兀欢r付率只是一個(gè)歷史的經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)，同時(shí)也沒有反映出某一類型的保險(xiǎn)標(biāo)的的賠付情況究竟如何。而利用邊際成本率則可能很好地解決困擾保險(xiǎn)公司多年的發(fā)展陷阱。

    對(duì)邊際成本的經(jīng)濟(jì)學(xué)解釋是單位產(chǎn)出的變化導(dǎo)致單位成本發(fā)生變化。運(yùn)用在財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)行業(yè)的管理中，邊際成本是指在短期內(nèi)跟隨保費(fèi)量變化而直接發(fā)生變化的成本。

    這是一個(gè)重大的理論性突破，歷史上每次理論的突破都能帶來(lái)革命性的發(fā)展。邊際成本率的提出，不但解決了困惑陽(yáng)光產(chǎn)險(xiǎn)發(fā)展以來(lái)的迷茫，而且讓其插上了飛翔的翅膀。

    陽(yáng)光保險(xiǎn)的核心管理層還發(fā)現(xiàn)，在各種保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的流入過(guò)程中，以承保利潤(rùn)的邊際成本和邊際貢獻(xiàn)為指標(biāo)，可以分別把贏利、微利和虧損業(yè)務(wù)劃分成藍(lán)、黃、紅三個(gè)區(qū)，根據(jù)地區(qū)、時(shí)間不同及時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)方向進(jìn)行調(diào)整。藍(lán)區(qū)是藍(lán)海業(yè)務(wù)，應(yīng)大力推廣，黃區(qū)為保持業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)一旦進(jìn)入紅區(qū)，則堅(jiān)決剔除。公司核心管理層甚至為此專門提出一個(gè)紫紅區(qū)的概念，要求分支機(jī)構(gòu)的管理者對(duì)紫紅區(qū)的業(yè)務(wù)要停止投入資源?？己思t黃藍(lán)贏利模式成功與否的參數(shù)是邊際成本率，它不但清楚地解釋了業(yè)務(wù)質(zhì)量與銷售成本之間的關(guān)系，而且能夠確保經(jīng)營(yíng)單位實(shí)現(xiàn)承保利潤(rùn)，是行之有效的管理模式。

    為此，張維功要求，必須死死抓住“一線兩點(diǎn)”：“一線”就是邊際成本線。邊際成本是經(jīng)營(yíng)成本減去固定費(fèi)用，并排除提轉(zhuǎn)差因素的成本描述。這是反映承保業(yè)務(wù)是否贏利的衡量線，對(duì)新公司的管理意義重大。這條線成為衡量機(jī)構(gòu)是否創(chuàng)造價(jià)值的重要標(biāo)志，也是衡量團(tuán)隊(duì)、個(gè)人對(duì)公司是否有貢獻(xiàn)的重要標(biāo)志。“兩點(diǎn)”就是兩個(gè)重點(diǎn)，指的是藍(lán)區(qū)的“深藍(lán)”和紅區(qū)的“紫紅”。對(duì)于經(jīng)營(yíng)好的機(jī)構(gòu)，狠抓目標(biāo)市場(chǎng)中的極優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)是實(shí)現(xiàn)效益增長(zhǎng)的重中之重；而對(duì)于經(jīng)營(yíng)差的公司，一定要在追逐目標(biāo)市場(chǎng)的同時(shí)，下大力氣剔除“紫紅”業(yè)務(wù)。

    這個(gè)管理模式由于清晰明了、簡(jiǎn)單易行，因此在陽(yáng)光保險(xiǎn)很快得到了廣泛應(yīng)用。

    張維功發(fā)明的紅黃藍(lán)管理模式，在保險(xiǎn)公司大兵團(tuán)、強(qiáng)總部作戰(zhàn)的情況下，特別有用。很明顯的是，作為一個(gè)引進(jìn)產(chǎn)業(yè)，保險(xiǎn)業(yè)領(lǐng)域首先是競(jìng)爭(zhēng)者多、競(jìng)爭(zhēng)激烈，在西方諸種保險(xiǎn)業(yè)務(wù)模塊成型的情況下，陽(yáng)光保險(xiǎn)無(wú)法逐一了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在不同地域、不同時(shí)間下的動(dòng)態(tài)，而只能根據(jù)自身業(yè)務(wù)狀況的變化情況來(lái)判斷市場(chǎng)。而在全國(guó)性公司各地分公司齊集的情況下，最高管理者在很大情況下只能采取授權(quán)運(yùn)營(yíng)的方式經(jīng)營(yíng)。因此，由總部給出具體的指標(biāo)性手段，指導(dǎo)大范圍內(nèi)的分支機(jī)構(gòu)，根據(jù)贏利情況來(lái)分配資源投入，是成熟產(chǎn)業(yè)中避免陷入價(jià)格戰(zhàn)的重要手段。作為一家新興公司，陽(yáng)光保險(xiǎn)的管理者來(lái)自四面八方，管理水平有高有低，但是在這個(gè)數(shù)量化指標(biāo)的引導(dǎo)下，可以從容地根據(jù)自己的業(yè)務(wù)狀態(tài)組織投入包括人、財(cái)、物在內(nèi)的各項(xiàng)資源，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的縫隙中找到藍(lán)海業(yè)務(wù)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)藍(lán)海業(yè)務(wù)之后及時(shí)投入資源，很可能為不同地域的分支機(jī)構(gòu)在一個(gè)廣泛領(lǐng)域里的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中，找到一個(gè)細(xì)分的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。通過(guò)率先的資源投入而取得領(lǐng)先地位，而后依靠領(lǐng)先地位的業(yè)務(wù)利潤(rùn)源帶動(dòng)，取得全面領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。

    正是因?yàn)閯?chuàng)立了強(qiáng)有力的紅黃藍(lán)管理模式，陽(yáng)光產(chǎn)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)品質(zhì)不僅遠(yuǎn)高于同業(yè)，其賠付率也低于同業(yè)水平，同時(shí)客戶也得到了更好的服務(wù)。

    陽(yáng)光產(chǎn)險(xiǎn)終于交出了一份不俗的成績(jī)單：2006年和2007年，連續(xù)兩年投資收益率全行業(yè)第一；公司在第23個(gè)月實(shí)現(xiàn)了正式贏利，并于2007年提前兩年實(shí)現(xiàn)核算利潤(rùn)，創(chuàng)造新設(shè)產(chǎn)險(xiǎn)公司實(shí)現(xiàn)贏利時(shí)間最短的歷史紀(jì)錄，也打破了產(chǎn)險(xiǎn)公司4～5年才能實(shí)現(xiàn)贏利的規(guī)律；業(yè)內(nèi)排名從2006年年底的第12位上升到2007年年底的第9位，成功地從保險(xiǎn)業(yè)的“第三集團(tuán)”跨入“第二集團(tuán)”的行列。

    這項(xiàng)由張維功在實(shí)踐中發(fā)明的管理模式，因其動(dòng)態(tài)、靈活的特性和理論化管理方法，對(duì)引入產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下的大公司運(yùn)作，有著相當(dāng)廣泛的應(yīng)用前景。

讓我們的服務(wù)成為顧客選擇的理由

    作為一名戰(zhàn)斗在一線的管理者，張維功和陽(yáng)光保險(xiǎn)的核心高管層，時(shí)時(shí)都在注意著員工的動(dòng)向。

    而“讓我們的服務(wù)成為顧客選擇的理由”，就是張維功在基層“巡訪”時(shí)從一個(gè)名叫王小輝的員工那兒聽到的。這句話很快成為在陽(yáng)光保險(xiǎn)全公司推廣的服務(wù)口號(hào)，而且被命名為“小輝格言”。

    這又是陽(yáng)光保險(xiǎn)公司一種特別的實(shí)踐方式?；谕瑯拥膰?guó)家、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)背景，保險(xiǎn)業(yè)常常會(huì)出現(xiàn)價(jià)格差不多、公司形象不明顯和營(yíng)銷手段雷同等現(xiàn)象。而此時(shí)，與產(chǎn)品同時(shí)而來(lái)的服務(wù)，就會(huì)成為顧客口碑相傳的重要理由。

在公司競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，后發(fā)公司往往存在著重大劣勢(shì)。因?yàn)橄刃泄疽环矫嬲加兄鴱V大的客戶資源，又有著相對(duì)優(yōu)勢(shì)的財(cái)務(wù)資源，可以從容選擇公司形象的宣傳，而后發(fā)公司一方面要應(yīng)付先行公司的競(jìng)爭(zhēng)，另一方面要擴(kuò)大自身的影響力，費(fèi)用壓力肯定相對(duì)較大。因此既不想打價(jià)格戰(zhàn)，也不能大規(guī)模做廣告，在競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)狀態(tài)的可能性很大。那么，扳平的機(jī)會(huì)從哪里找呢？
 
    陽(yáng)光保險(xiǎn)在競(jìng)爭(zhēng)中的地位，實(shí)際上就是這樣。在競(jìng)爭(zhēng)中，它首先面臨著先行者的競(jìng)爭(zhēng)，包括國(guó)有大型保險(xiǎn)公司和像平安這樣的股份制公司；其次是新興保險(xiǎn)公司中有產(chǎn)業(yè)后盾支持的公司，更不用說(shuō)外資大型保險(xiǎn)公司也參與到市場(chǎng)爭(zhēng)奪之中。如何使陽(yáng)光保險(xiǎn)從同行中脫穎而出？如何給客戶一個(gè)選擇陽(yáng)光保險(xiǎn)而不是