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最近有一個(gè)傳統(tǒng)車險(xiǎn)咨詢的案例，現(xiàn)節(jié)選部分內(nèi)容和讀者們分享。

基本情況：某傳統(tǒng)車險(xiǎn)中介，在中心城市一年保費(fèi)2個(gè)億以上，業(yè)務(wù)發(fā)展碰到瓶頸，極需轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型方向是非車和壽險(xiǎn)。非車嘗試轉(zhuǎn)型幾個(gè)月，目前只有負(fù)責(zé)人一個(gè)人在做，壽險(xiǎn)還在學(xué)習(xí)中。

盈利情況：車險(xiǎn)毛利較低，基本上在一至二個(gè)百分點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)共計(jì)三十人左右，其中有二十人的電銷團(tuán)隊(duì)，目前非車轉(zhuǎn)型小有成就，每個(gè)月有二到三萬的毛利。從成本來看，有一個(gè)優(yōu)勢是團(tuán)隊(duì)不在中心城市，而是省外的二線城市，成本相比同行較低。

具體問題：1、非車發(fā)展上有什么建議？2、壽險(xiǎn)想走店面模式，是否可行？3、車險(xiǎn)上如何優(yōu)化？包括電銷的方向？

建議如下：

一、車險(xiǎn)仍然會有發(fā)展空間，但是需要更精細(xì)化的運(yùn)營。當(dāng)下傳統(tǒng)中介的主要問題在于：一是用戶不夠下沉，二是供應(yīng)商特別是大主體公司從合作轉(zhuǎn)向了競爭，上游資源難或者成本高，要破解這個(gè)問題，建議：

1、還是要精細(xì)化運(yùn)營客戶，篩選出高毛利的客戶；

2、供應(yīng)商體系要重新調(diào)整，不能以一二家大主體為主，而是根據(jù)市場需求匹配供應(yīng)商資源；

3、要豐富產(chǎn)品體系，特別是電銷，不要集中在私家車市場，而是要找到當(dāng)?shù)卮笾黧w不太做的業(yè)務(wù)，且對品牌依賴度不高的業(yè)務(wù)，比如非營業(yè)小貨車和網(wǎng)約車等業(yè)務(wù)類型；

4、在轉(zhuǎn)型的同時(shí)，要優(yōu)化團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)管理，比如提升內(nèi)勤團(tuán)隊(duì)的人均坪效，在產(chǎn)能不變的情況下，壓縮車險(xiǎn)服務(wù)人員，開源的前提是要對存量業(yè)務(wù)成本進(jìn)行節(jié)流。

二、當(dāng)下市場的非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)的集中度較高，傳統(tǒng)的車險(xiǎn)中介轉(zhuǎn)型回報(bào)期較長，仍然需要賦能用戶，要組建非車服務(wù)團(tuán)隊(duì)，不能由負(fù)責(zé)人包攬一切，這樣容易有天花板，要把車險(xiǎn)節(jié)省的人力投放到非車中，孵化新項(xiàng)目；

三、壽險(xiǎn)板塊謹(jǐn)慎投入。從市場實(shí)際來看，從壽險(xiǎn)轉(zhuǎn)產(chǎn)險(xiǎn)的成功案例會遠(yuǎn)高于從產(chǎn)險(xiǎn)轉(zhuǎn)壽險(xiǎn)的案例，也就是高信任度的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向低附加值的產(chǎn)品難度低，相反則高。產(chǎn)壽險(xiǎn)的銷售邏輯和產(chǎn)品都不一樣，壽險(xiǎn)的回報(bào)期相比非車更長，而且目前整體的行情并沒有比產(chǎn)險(xiǎn)更好，放棄自己的專長去一個(gè)全新的領(lǐng)域，是一種勇氣，但是要謹(jǐn)慎投入。

如果回顧保險(xiǎn)中介的實(shí)體店模式，市場已經(jīng)有很多先驅(qū)，鮮有成功案例。2C的壽險(xiǎn)銷售更多是理念的碰撞和服務(wù)質(zhì)量，物理的距離在當(dāng)下并不是一個(gè)問題，如果要轉(zhuǎn)型壽險(xiǎn)，更建議考慮獲客方式的迭代。另一方面，實(shí)體店在中心城市，成本過高，不建議。

綜上，傳統(tǒng)中介的轉(zhuǎn)型是必須且緊迫的，要從過往的粗放式的發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化管理，要從過往的依賴資源的發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕾囘\(yùn)營和賦能的發(fā)展路徑。

盡管是緊迫的，但仍然不建議盲目轉(zhuǎn)型，如何什么行業(yè)，只要是創(chuàng)業(yè)都需要嚴(yán)控運(yùn)營成本，且不要輕易跨行。